人人創客,引爆引領——海爾集團2015年發展主題詮釋


QQ截圖20150209102346

文/張瑞敏(海爾首席執行官)

今天這個會議上,我主要想講一下海爾2015年的發展主題:人人創客,引爆引領。八個字,兩層意思。

人人創客,是引爆引領的必要條件,也是整個企業變革的一個非常重要的方向:整個企業要從管控型組織變成投資平臺,每個人不再是執行者,而是創業者;整個組織,從原來的傳統組織變成互聯網組織,不是目的,人人創客的目的是實現引爆引領。海爾大學

“引爆”改變了過去新產品上市的做法。過去,新產品上市爆發得非常厲害,車排在那里拉貨,大家非常高興。但是,那種新產品爆發,就像放禮花一樣,非常絢爛,很快就消失了。“引爆”是要引爆用戶流量,要從產品的銷量轉變為用戶的流量,不過,用戶流量還不是(最終)目的,最后要變成引領。例如,電商就把原來傳統的銷售完全顛覆了,互聯網金融把傳統的銀行也顛覆了,這才是真正的引領,是完全和別人不一樣的。

人人創客

為什么每個人都要成為創客?第一,從外界來講,時代的變遷,使得每個人都要成為創客,不成為創客就沒有辦法生存。不是你想不想變的問題,而且必須要變,越早變越好。第二,企業的宗旨是“以人為本”,這是企業一以貫之的做法,上世紀80年代就是這么做的,過去條件不成熟,所以沒有做起來,現在有土壤和條件,為什么不趕快做起來?第三,成為創客之后的主要目標是什么?自主創業。

1.時代變遷,非創客難以生存

經營企業,重要的是經營好兩部分人:第一,內部員工;第二,外部用戶。哪個企業沒有把這兩部分人做好,就一定會失敗。那么,傳統的企業對這兩部分人是怎么做的?

先來看對內部的員工。過去,企業把內部員工定義為企業這一部機器上的一個零件。為什么?因為從生產上來講,科學管理、流水線;組織上是科層制。美國喜劇大師卓別林在《摩登時代》的表演就非常生動地體現了這一點:人成為機器的附屬物,人成為機器上的一個零件;某種程度上,人變成了生物機器人。

人和流水線連在一起是不是完全反動的?不是。在當時的時代,是有進步意義的。“科學管理之父”弗雷德里克?泰勒(Frederick Winslow Taylor)于1911年出版的《科學管理原理》(The Principles of Scientific Management)指導了企業100多年,主要是搞流水線。流水線當時對提高生產能力,提高人們的生活水平,起了非常大的作用。最早響應流水線的是美國的軍方,企業則是福特汽車。1913年,福特就搞了流水線,福特也是在全世界第一個提出來每個工人日薪5美金的公司,這在當時是最高的工資。而且,通過流水線把生產效率提高,把成本降低,每輛T型車的售價降到了345美金。每天工資5美金,每輛汽車345美金,每個工人三個月工資差不多就可以買一輛汽車,所以對全社會生活水平的提高起了非常大的作用。每個時代都有那個時代的推動力,但是流水線這個推動力在今天來看肯定是有問題。

外部用戶,因為信息不對稱,所有的企業把所有的希望都寄托在廣告上:廣告做得好,產品就一定賣得好。中國也是這樣,在中央電視臺做“標王”一定會好。《廣告狂人》(Mad Men)有一個片段,“很明顯,你很出色,你讓用戶覺得他們的需求都被滿足了;但是克斯格洛夫(Mr. Cosgrove)先生的天賦就是讓客戶覺得沒有任何需求。”由于信息不對稱,因此要設法讓用戶感到只有買我這個東西,除此之外,再找不到別的。實際上,福特當年做的車只有黑色。福特本人說,想要什么顏色都行,但我只生產黑色的。

因為信息不對稱,找不到別的東西,加之生產效率、生產能力也不是那么高,所以,傳統企業內部的員工和外部的用戶,實際上都被看成是一種工具,被動地聽企業的。這在今天的互聯網時代,顯然是不行了。互聯網時代并不是“我做什么、怎么讓顧客來了解和接受”,而是用戶和企業必須融為一體,所以互聯網最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業必須和用戶融為一體,滿足用戶最佳體驗。

例如,“雷神”搞的“雷神之夜”,創業團隊、游戲玩家和粉絲的Cosplay,就非常明顯地可以看出來是融為一體的,這其實就是我們2005年9月份提出來的“人單合一”,“人”是員工,“單”是用戶,我們要和用戶融為一體。雷神的迭代和發展,完全不是我搞出來之后、用戶再接受,而是我們和用戶一起共同研發。用戶是聽你解釋、被動接受你宣傳的?創業團隊成員是設計師,是營銷員嗎?都不是,而是融為一體。

2.海爾的宗旨:以人為本

我們企業一以貫之著“以人為本”。在80年代創業的時候,中國企業的管理還非常粗放,沒有什么管理,都是在學習日本的全面質量管理。但是,我們當時也在做管理基礎的工作,在管理比較粗放的情況下,就搞了一個自主管理班組。盡管80年代的生產條件非常差,但我們覺得,無論如何也應該發揮員工的主動性。當時我們的班組是冰箱門封條的班組,質量要求非常高,但當時的焊接是人工來做的,所以人工的操作技術和責任心起著非常大的作用。實施自主管理班組前,這個班組里面是各人管各人的,誰也不管誰,之后變成了大家要共同對質量負責,技術好的工人就主動幫助技術差的工人,共同把質量做好。另外,門封條焊接設備要加熱,可能要20分到30分鐘,每天上班換上衣服后,誰都很享受這半個小時,反正加熱,沒有事兒干。后來他們覺得要提高效率,就自己排班,讓每個人輪流提前過來加熱機器,大家來了之后直接干。

但是,這個班組的活動沒有很好地推廣開,為什么?兩個原因。第一,信息化,當時信息取數沒有現在的信息化水平,不像現在一掃描什么都有了,完全是靠人工統計,帶來了差錯、遺漏等問題,還有人造假,當時的信息化水平阻礙了推廣。第二,薪酬,人家干得好,你在薪酬上要多給他一些錢,發工資怎么發?不管青島什么工廠,都在青島市勞動局每個月給你規定工資限額內,這個月應該發多少錢總數框定好,回旋的余地非常非常小。

盡管沒有推廣開,但是我們一直在探索,包括我們后來搞的自主經營體、利共體等,都是當時這種文化和思維的貫徹。今天這兩個問題都不存在了,每天的數據都可以非常清楚地顯現出來,也沒有人來審核你的工資限額,所以現在應該把當時的這種思維和文化迅速落地。

3.創客的主旨:自主創業

成為創客之后,你能夠做什么呢?你的目標不能夠偏移,所謂的創客就是自主創業者。自主創業主要是兩點。第一,從集團的角度,把管控組織變成投資平臺之后,三權——決策權、分配權、用人權的徹底讓渡。一個企業如果有了這三項權力,就一定是一個獨立的企業。在企業管理的過程當中,曾經有一段時間要求企業更多地放權,但始終沒法做起來,因為這三項主要的權力都在總部手里,主要的權力始終沒有放開,下邊再怎么放權都不行。現在三權徹底讓渡,哪怕一個小微也具備了這些權力。

例如,平臺主李華剛的巨商匯平臺2014年12月26號上線,當時定1月份的目標是1億,現在做完了是8個億。它成立了很多小微團隊,產品節點、技術節點、客服節點、物流支付節點、運營節點、增值節點等,所有的小微聯合起來對著市場。但是,用人全是完全根據市場來的。李華剛把人力平臺開放了,誰能干誰就進來,原來的老人淘汰了80%,新人大部分都是從互聯網企業過來的,出乎意料,還有人適應不了這個環境。用人權并不是說放在你手里,我愛用誰就用誰,而是從市場出發,這個市場需要什么樣的人,什么樣的人就應該進來;在一個開放的人力平臺,誰能夠完成這個單就引進來;完成了這個單就得到相應的薪酬。所以,這么做之后,不再是用管控的方式來指揮小微,而是小微自演化。

第二點,從員工的角度,要自我突破,“破一微塵出大千經卷”。大千世界里面,茫茫宇宙當中,每個人就是一粒微塵,每個人都微不足道。但是,落到今天的實際來看,每個人又都是獨一無二的,都有不可限量的潛力。問題是能不能發掘出來?集團已經把三權下放了,你不再是執行者了,就應該自我突破,只有把自己都想象不到的潛力發揮出來,才能出大千經卷。

比如,王強從傳統的銷售人員轉變為機械師小微主,搞的是機械師游戲本,三個“80后”小伙子(李艷兵、李寧、李欣)從普通的質檢員工搞出了“雷神”游戲本,因為發現了市場的需求然后出去做,就做起來了。這在某種意義上說,他們就是實現了自我突破。不自我突破,怎么發揮你的潛力?!再比如,兩個車小微,周強從餐廳打工者變為貨運代理公司老板,從1輛車到5輛車,劉偉從海爾平臺服務者轉變為海爾平臺創業者,從4輛車到11輛車。原來我們的物流是統一指揮,現在變為每個人都可以自我發展,你可以搶單,而不是等著上級分配,他們等于說真正實現了自我突破,把自己的潛力發揮出來了,現在是一個小公司,今后可能成為一個大公司。

是不是做到這里就可以了?不行。不僅要自我突破,還要像啟蒙運動口號、哲學家康德的名言所說的“鼓起勇氣,運用你的理智吧”,用理智做更好的事情。筆記本現在已經非常好了,已經自我突破了,能不能再上一步呢?不僅僅做筆記本硬件的引領者,而且應該成為游戲的引領者。游戲本畢竟有一個限度,但是變成游戲(從業者),那游戲行業就非常非常大了,這對他們的挑戰非常大。誰能做成呢?現在已經吸引了一些風投。風投認為,你們兩家做的是同業競爭,差不多,最后只能夠投一家,誰強就把另外一家兼并過來。在某種意義上說,誰做得快就一定能把另一家兼并過來,就能在整個行業里頭掀起非常大的引領作用。車小微也一樣,做得非常好,這不是目的,目的是能把車小微做成移動的電商,在你這個車上,用戶可以得到用戶所有想得到的東西。正如他們自己講的,中國社會是人情社會,我每天和你打交道,為你服務,是一個非常大的優勢,這在網上可能是做不到的。而且,電商將來面對的最大問題就是假貨問題,但我可以提供最稀缺的東西——信譽。這一點一旦明確就要加快速度。
引爆引領
不管是筆記本也好,還是車小微也好,目標都是引爆引領。變成創客了,也有自我突破了,目標是能不能做到引爆引領。引爆引領是2015年的發展主題。引爆是質的突破,而非對原結構的修補;引爆創造的是用戶流量,而非無法交互的顧客銷量;引爆的目標是引領,即實現從0到1,而非原有的從1到N。

1.質的突破,而非對原結構的修補

引爆是一個質的突破,特別是戰略、結構上的突破。引爆的前提是人人創客,如果人人創客沒有做到,引爆是不可能的。為什么這樣講?第一,引爆不是新產品的爆發,而是用戶流量的爆發。用戶的需求是千差萬別的,每個人只對著自己的用戶,引爆就沒有基礎。第二,引爆需要的是吸引用戶,需要指數科技的開放資源。

例如,洗衣機免清洗小微說得很好,原來準備6月份迭代一次,現在一看不行,能不能每個月甚至每周都迭代?如果這樣做,肯定沒問題,或者至少說你有了這個基礎。那么,做到這一點靠什么?靠指數科技。如果沒有指數科技,今天換個顏色,明天換個門,這個沒用,關鍵要看能不能拿指數科技出來滿足用戶,吸引用戶。用戶流量和指數科技是相輔相成的,希望用戶流量更大,前提必須要有很多科技在手里;有用戶上來交互,就會有更多的科技資源進來。有指數科技,用戶流量大;用戶流量更大,就會有更好更多的指數科技進來。否則,會惡性循環。指數科技的資源并不是由我們自己搞出來,要整合全球資源都來為我服務。但是,要想全球資源都愿意來,問題是你有多少的用戶流量?

引爆的前提是人人創客,人人創客的前提是兩個平臺:投資驅動平臺和用戶付薪平臺。今天是創客,明天不一定是,需要持續的驅動力。第一個驅動力就是投資驅動,也就是所有的創客創造出的價值誰來認可?有沒有風投?有風投就是資本的市場化,風投進來后一定要求人的市場化——人根本不行,就必須要換人,人才市場化就意味著薪酬市場化。這跟過去雇傭職業經理人不是一個概念:職業經理人往往是來以后談條件,一年給多少錢、什么待遇等等;現在不是,而是完全的市場化——能夠為市場創造多大的價值,你就可以得到多少,假如上市你還擁有一定的股份。集團三權都讓渡了,還有什么呢?資本投資者。這個投資者和市場的投資者結合在一起來驅動你創造價值。

用戶付薪的平臺使創客必須永遠和用戶連接在一起,因為你的薪酬是用戶給你的,如果你能創造價值,用戶就給你薪酬,創造不了就沒有薪酬。這也說明,創客是動態的,今天創造用戶,用戶付薪給你;明天沒有人給你付薪,可能這個創客就要換了。

所以,在引爆引領的前提下,要把整個戰略、組織徹底地改變,每個人員都要成為創客,每個創客都受這兩個平臺驅動。

2.導向:從顧客銷量到用戶流量

我們原來的考核很簡單,就是銷量是多少,利潤是多少,增長率是多少,根據這些數字來拿工資;現在不行,現在要根據用戶的流量來考核。

麻省理工學院斯隆管理學院教授約翰?利特爾(John Little)教授提出了一個很有名的“利特爾法則”。所有的小公司都應該知道的大定律是什么?用戶流量、用戶黏性、用戶規模成長是企業成功的三個前提條件、先決條件。利特爾定律講了怎么樣吸引更多的用戶并黏住他,跟你共同成長、共同來開發或者更好地來創造新的用戶體驗。我們把這三者按海爾內部的語言,歸納為“多久深”。

“多”:用戶規模增長的速度多快,一個行業里多少用戶被你吸引過來了;

“久”:用戶黏性有多久,用戶待一分鐘還是一個小時?

“深”:用戶規模成長體現的深,是指用戶待的時間長了以后,能不能和你共同創造用戶最佳體驗,能不能參與到你的前端設計,能不能創造更好、更快的迭代?

我們一直在做并有一點小小的成效的,有兩個例子。一是雷神,粉絲數和銷量比較起來,粉絲數比較高,銷量比較低。2013年12月,它的粉絲量只有3萬,到2014年6月,半年的時間,粉絲量49萬;3萬的時候,銷售游戲本500臺,網上銷售了4天;當它有49萬粉絲的時候,同樣是500臺游戲本,在網上1秒鐘搶光。四天和一秒,四天對應的是3萬粉絲,一秒對應的是49萬粉絲。免清洗的洗衣機從2014年7月份時,交互用戶的定義還有一些問題。按照他自己的定義,在7月份的時候就40萬,到年底,它就到了100萬。40萬的時候,當月銷售了免清洗的洗衣機是2500臺,但是到了年底100萬交互用戶的時候,一個月銷售了15萬臺。所以,交互用戶數和銷量是相對應的,能不能有更多的交互用戶,粉絲量和銷量是不是融為一體(不能6個月才迭代,而是每個月甚至每周都迭代),用戶規模的成長不僅僅是待多長時間、買你的貨,這些是非常重要的。

當然,現在只是說有一點引爆的意思,能不能持續引爆、引領呢?梅特卡夫定律指出,網絡價值與網絡規模的平方成正比,用戶的規模主要就是由節點和用戶組成的,用戶數多了之后,要進入拐點或者引爆點,重要的是能不能讓用戶自交互。隨著網絡中接入用戶數量的增加,用戶間連接的數量可能出現指數級增長,用戶越來越多,最后爆發更多是因為用戶間相互之間的交互。所以,如果用戶之間還不能夠自交互,就還需要努力;如果可以,那么每次創造的價值就會遠遠大于前一次的價值。總之,我們離真正的引爆引領還有很大的距離。

3.從0到1而非從1到N

美國人彼得?蒂爾(Peter Thiel)在他的《從0到1》(Zero to One)中寫道:“做大家都知道如何去做的事,只會使世界發生從1到N的改變,但是每次我們創造新事物的時候,會使世界發生從0到1的改變。”

所謂“從0到1”是指開辟另一條路,比如如果車小微完全變成移動電商,可能就是從0到1,因為你走的是另一條路,而從1到N是指你在原有的那一條路上小改變。我們現在正在做的是從1到N的改變,還是從0到1的改變?比如說,冰箱、洗衣機,比起我們所有的傳統產業,現在在增長,但基本上很大一部分還是按照原有的方式,所以是從1到N。洗衣機如果能夠從0到1,不是我提供的產品更好,而是我的洗衣機跟別人完全不一樣,如果不用水,變成網器呢?畢竟用戶需要的不是洗衣機,而是一件干凈的衣服,而是一個洗衣的服務方案。能不能做到呢?現在肯定還沒有做到,但是有沒有想到或者有沒有去想呢?

我們最后一定要引領。引領是什么呢?就是從0到1。現在有沒有呢?沒有;我們有沒有持續引爆呢?也沒有;有沒有引爆?少。2015年,我們聚焦的目標是引爆引領,三季度必須要有引領,雖然不可能做到全部,但是每一個平臺至少有一個能做到引領。這個必須倒逼過來:什么時候持續引領、持續引爆呢?這個要很快解決。怎么解決呢?怎么樣從沒有引爆變成引爆?三季度能做到這一點,不要慌也不要亂,一定要落實到兩張表上——“兩維點陣表”和“人單酬平衡表”。

一開始,有些平臺是非常不開放的,引進幾個人也要聽他指揮,那和原來有什么區別?然后逐漸逐漸地釋放開放的目標,最后變成一個開放的平臺,只有綜合的資源多了,持續引爆才有可能,到了引領可能全球資源都在這里了。有些平臺主還要想一下,2014年沒有什么大的突破,重要的是你的封閉空間沒有去掉,這個人很熟悉、認識,這個人比較好指揮,比較聽我的話、好駕馭,就引進來,否則就不引進來。其實不用你駕馭,因為市場由用戶來駕馭。一定要引領,那現在就要想我有沒有去封閉空間化,引進一個人才,結果引進來之后要聽你指揮,這個不行。“人單酬平衡表”本質是去中心化。所以,你可以想,我現在做的有問題,主要是這“兩化”——有沒有封閉空間化,有沒有去中心化?單酬平衡使人不斷優化。平衡是指打破原有平衡追求新的平衡的過程,是螺旋上升的過程。如果一個人干不了高單,可以找更高的人;有更高的酬,就應該有更高的單;拿到更高的單,也應該有更高的酬。

海明威說:“優于別人,并不高貴,真正的高貴是優于自己的過去。”每個人都不可能在真正意義上優于所有人,沒有人說我是世界第一,你可以說嗎?封閉起來看,你可能是世界第一,其實世界高手多的是;時間節點來看,可能你今天是暫時第一,但不一定是明天的第一,沒有人是永遠的第一。所以,一定要去封閉空間化。現在有的人很可笑,把定的空間縮減,于是在這個空間里頭我可能就是第一。這個沒有任何意義。

“悔恨自己的錯誤,而且力求不再重蹈覆轍,這才是真正的悔悟。”過去的一切重新來過,要完全顛覆,才能做起來。要和自己的過去決裂。為什么?因為我們很多人,對過去的那一套并不認為是錯誤的,因為我過去這么干的。但現在是互聯網時代,你一定要顛覆,但是很難顛覆,所以2014年我們成效是不大的,很多人還固守自己的那一套想法,而且會形成兩張皮——說的時候,老是說我們一定要搞這個,我們要搞用戶資源,但最后落實還是要銷售,并沒有悔恨自己的錯誤,沒有真正的悔悟。沒有真正的悔悟,怎么可能有真正的高貴?希望2015年我們每個人都能夠從真正的悔悟走向真正的高貴。

春節要到了,借此機會,祝我們所有海爾員工新春愉快、合家團圓。謝謝。

標簽:,

Comments are closed.

? 刮刮乐在线刮手机版app